各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁，大家好！
今天能與各位共同探討成本管理問題深感榮幸。下面我以一個(gè)財(cái)務(wù)人員的身份來談一談成本管理問題。
今天是集團(tuán)成立5年多來我參加的第一個(gè)成本管理專業(yè)會(huì)議，換言之，就是說集團(tuán)及所屬單位5年多沒有召開過成本管理專業(yè)會(huì)議。這并不是說成本管理工作不重要，是5年來我們的大經(jīng)營環(huán)境使我們對(duì)成本管理工作有所松解。一是煤炭企業(yè)經(jīng)歷了一段歷史上極為困難時(shí)期，大家對(duì)此應(yīng)該是刻骨銘心。從1997年開始到2001年上半年，煤炭?jī)r(jià)格一路下滑，企業(yè)經(jīng)營極為困難，安全生產(chǎn)投入不足，職工生活嚴(yán)重下降。為應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的困難局面，我們的主要措施就是加強(qiáng)成本管理，不斷進(jìn)行內(nèi)部挖潛。這一時(shí)期，是我們成本管理工作最好的時(shí)期，成本管理工作成效很大，但走向極端，致使生產(chǎn)投入不足，安全欠賬、職工生活下降。二是集團(tuán)成立以來，對(duì)所屬單位實(shí)行了寬松的經(jīng)營政策，以使煤炭企業(yè)休養(yǎng)生息，補(bǔ)還生產(chǎn)、安全欠賬、提高職工生活水平，沒有強(qiáng)調(diào)成本管理工作。三是從2000年開始的關(guān)閉破產(chǎn)工作，在客觀上促進(jìn)了我們的成本管理和效益提升。由其是提前退休政策，使我們減少了冗員，減輕了負(fù)擔(dān)。四是2008年11月以來，受金融危機(jī)影響，煤炭經(jīng)營環(huán)境惡化，煤炭售價(jià)下降，為此，集團(tuán)適時(shí)出臺(tái)《成本管理十條意見》，強(qiáng)調(diào)成本管理，鞏固已取得的成績(jī)，即通過加強(qiáng)成本管理，使企業(yè)效益不下降、職工收入不降低。下面，我講幾個(gè)成本管理問題。
一、關(guān)于成本管理主體問題
加強(qiáng)成本管理，要解決誰是成本管理主體問題。長(zhǎng)期以來，人們往往把財(cái)務(wù)人員視為成本管理的主體，我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)觀念是不正確的，一個(gè)企業(yè)承擔(dān)成本管理的主體應(yīng)該是生產(chǎn)技術(shù)人員。財(cái)務(wù)管理只能是倡導(dǎo)者，生產(chǎn)管理才是主導(dǎo)者。因?yàn)樨?cái)務(wù)人員使用的管理手段是有限的，也是由他的專業(yè)技能所決定的，只能起到事后監(jiān)督和分析的作用；管理效果也是有限的，財(cái)務(wù)人員只能對(duì)一些花錢比較明顯不屬于生產(chǎn)技術(shù)的地方實(shí)施成本管理，只能對(duì)辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等實(shí)施控制，而對(duì)大量花錢屬于生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域的地方?jīng)]有發(fā)言權(quán)，對(duì)這些地方實(shí)施成本管理取得的效果是極其有限的。這里我舉個(gè)例子來說明企業(yè)的成本管理主體是生產(chǎn)管理部門的事情。我們知道，礦井開采以前要進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，但在建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，經(jīng)常見到追加預(yù)算，或者項(xiàng)目實(shí)施完后超概算，超概算就等于追加投資，追加投資就等于提高了投資成本，這就為后期收回投資成本埋下了伏筆，成了一個(gè)天生的高成本生產(chǎn)礦井，這是財(cái)務(wù)人員無法控制的，是完全由設(shè)計(jì)人員掌控的；在生產(chǎn)過程中發(fā)生的不安全事故，不是停產(chǎn)整頓，就是加大投入進(jìn)行搶險(xiǎn)救災(zāi)，職工要吃飯，絕大部分設(shè)備照常運(yùn)行，只有投入沒有產(chǎn)出或者產(chǎn)出很少，不用計(jì)算就知道，生產(chǎn)成本肯定居高不下，造成這種結(jié)果財(cái)務(wù)人員也沒有辦法控制；還有技術(shù)原因造成的事故，大家知道掘進(jìn)過程中報(bào)廢的巷道，等發(fā)現(xiàn)巷道報(bào)廢不能使用時(shí)，已經(jīng)投入幾百萬或者上千萬，這種無形的浪費(fèi)必然造成成本更高，財(cái)務(wù)人員更是望塵莫及，難于控制；生產(chǎn)技術(shù)管理人員發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，那帶來生產(chǎn)成本的降低的效果特別明顯，尤其是生產(chǎn)技術(shù)部門通過技術(shù)改造提高產(chǎn)能，那降低生產(chǎn)成本更是功不可沒。所以說生產(chǎn)技術(shù)部門才是生產(chǎn)成本管理的主體。
二、把被動(dòng)成本管理變成積極行動(dòng)
我們知道，一個(gè)企業(yè)的成本管與不管，效果大不相同。從成本構(gòu)成的結(jié)構(gòu)來分析，生產(chǎn)成本有兩大部分構(gòu)成，一是物化消耗，二是活化消耗，就是我們所說的職工薪酬。加強(qiáng)成本管理的目的是什么？就是通過管理使活化消耗與物化消耗相互轉(zhuǎn)化。在現(xiàn)有條件下，我們所說的降低成本，就是利用各種手段和辦法來降低物化消耗，機(jī)械化程度的提高，勞動(dòng)效率的提高，促使單位生產(chǎn)成本的降低，伴隨著成本的降低，企業(yè)的效益就會(huì)提高，然后我們通過給職工發(fā)放效益工資和獎(jiǎng)金，轉(zhuǎn)化成活化勞動(dòng)，所以說加強(qiáng)成本管理企業(yè)實(shí)惠，職工實(shí)惠，把被動(dòng)的成本管理變成每個(gè)職工的積極行動(dòng)。
三、關(guān)于成本管理方法問題
每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化特點(diǎn)，它是由所處環(huán)境、人員素質(zhì)所決定，成本管理的方法也是一樣，不可能所有企業(yè)采取的方法相同，即使同樣的方法，具體到每個(gè)企業(yè)也是有所差異。從煤炭企業(yè)先后采取的成本管理方法來看，主要有以下幾個(gè)方面，一是全面預(yù)算管理；二是內(nèi)部市場(chǎng)化；三是管理精細(xì)化；四是定額管理化。這幾種方法，各有優(yōu)缺點(diǎn)，在此不一一而論。那么那一種方法最好呢，我個(gè)人認(rèn)為，適合自己最有效的就是好辦法，不一定刻意去照搬學(xué)習(xí)別人的方法。每一種成本管理方法都離不開具體經(jīng)營環(huán)境。這就需要我們靜下心來，研究自己所處的礦井的生產(chǎn)特點(diǎn)、職工素質(zhì)等環(huán)節(jié)，尋求適合自己的好方法，方法的選擇采取要大處著眼，小處著手。
四、認(rèn)清自己在集團(tuán)所居位置，看自己的差距
從集團(tuán)公司角度來看，可以把下屬煤炭企業(yè)分為以下幾個(gè)類型，一是渭北老礦區(qū)，主要包括銅川局、韓城局、澄合局和蒲白局；二是彬黃礦區(qū)，包括黃陵一號(hào)、二號(hào)和彬長(zhǎng)的大佛寺；三是陜北局的老礦井，主要包括韓家灣煤礦；四是陜北新建的大型高產(chǎn)高效煤礦，包括檸條塔、紅柳林和張家卯；五是幾個(gè)參股煤礦，包括榆陽煤礦和孫家岔煤礦。從我們銅川局來說，屬于渭北老礦區(qū)，在四個(gè)老局當(dāng)中，韓城局的噸煤生產(chǎn)成本最高，銅川局排第二，處于中游水平。銅川局與黃陵礦區(qū)相比，有很大的差異，首先從自然資源占有上就不可比，銅川局有一半屬于貧瘦煤，煤質(zhì)差，地質(zhì)條件復(fù)雜，并且開采時(shí)間較長(zhǎng)，大部分礦井產(chǎn)能處于逐年下降趨勢(shì)，而黃陵礦區(qū)屬于優(yōu)質(zhì)長(zhǎng)煙煤；其次在職工人數(shù)上不可比，都是千萬噸產(chǎn)量，銅川按人均4萬元計(jì)算，年工資支出需要10億元，而黃陵礦區(qū)人均按7萬元計(jì)算，年工資支出需要不到3億元，差距7億元的支出。從各單位成本數(shù)據(jù)來看，銅川局在扣除改制評(píng)估增提的折舊、采礦權(quán)攤銷、土地使用權(quán)攤銷、棄置費(fèi)用后等客觀性增支后比上年有所降低，說明銅川局今年以來在狠抓成本管理方面做了大量的工作，是有成效的，應(yīng)給與肯定和表揚(yáng)。但應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到與其他同類型局相比，成本管理上還有差距，應(yīng)繼續(xù)挖掘自己的潛力，提高成本管理水平。
五、關(guān)于成本投入合理性的判定
對(duì)于生產(chǎn)過程是否增加投入？投入多少？其合理的判定由誰來定？這種投入的合理性和必要性的分析，這就引出一個(gè)問題，成本分析方法問題？通常我們絕大部分單位都采取單位成本與同期比、與計(jì)劃比，然后分析升降的原因，這就是價(jià)值分析方法，雖然能說明一些問題，但單純價(jià)值分析可能定性不準(zhǔn)，變化較大，很難反映物價(jià)變動(dòng)對(duì)成本的影響程度。我原來在基層也從事過成本管理核算工作，離開基層工作已經(jīng)5年有余?，F(xiàn)在我在思考一個(gè)問題，能不能用對(duì)投入的實(shí)物量進(jìn)行分析，通過實(shí)物量的變化，分析與歷史數(shù)據(jù)、與定額數(shù)據(jù)的差距，來找出成本投入過程中存在的問題。我覺得利用實(shí)物量的分析方法特別適合生產(chǎn)礦井，建立分析臺(tái)帳，有些投入可采取下達(dá)實(shí)物量消耗指標(biāo)的考核辦法可能效果更好，因?yàn)樯a(chǎn)班組區(qū)隊(duì)沒有材料配件采購權(quán)，他們更關(guān)心實(shí)物量指標(biāo)的高低。
今天這是即席發(fā)言，講的不對(duì)的地方，請(qǐng)大家批評(píng)指正。謝謝大家！
（稿件提供：王富成）
編輯： 魚聰玲
